Kỹ năng ủy thác công việc của nhà quản lý

Trao quyền hợp lý

Bí quyết: 

- Chức năng chủ yếu của kẻ dùng người cấp độ cao không phải là làm việc mà là ở chỗ đạt được thành công.

- Phải để cho đối tượng sử dụng có chủ quyền quyềt tự quyết, quyền hành động tương đối. Đồng thời phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà họ gánh vác.

- Lãnh đạo đồng thời với việc trao quyền phải chỉ đạo và khống chế có hiệu quả. Nếu phạm vi khống chế quá lớn, thọc tay quá sâu thì không có tác dụng.

Thuật phân thân của kẻ dùng người.

Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tương đối nặng nề mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ. Là người lãnh đạo, người quản lý đơn vị, không thể nào ôm được tất cả, mà nhất thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi người làm. Giao công việc nhiệm vụ cho người ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc tương ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành.

Đối với một kẻ dùng người mà nói, thời gian và sức lực của anh ta có thì hạn, không thể mọi việc đều có thuận lợi một mình làm được. Trong hoạt động dùng người nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân. Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc.

Trao quyền, nói một cách cụ thể là người lãnh đạo trao quyền cho đối tượng mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự chủ tương đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tương đối. Người trao quyền đối với người được trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định. Đồng thời, người được trao quyền đối với người trao quyền phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm.

Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm nghĩa trao quyền,cần phải phân biệt mấy trường hợp sau:

• Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi người có trách nhiệm trong việc mà mình được phân công. Ở đây không có quan hệ dùng người không tồn tại việc ai trao quyền cho ai.
• Những trao quyền là chỉ quan hệ đặc định nảy sinh giữa người dùng người và người được dùng. Giữa họ có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận.
• Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng người nảy sinh trong hoạt động dùng người. Nhưng lại có sự khác nhau. Trợ lý chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình lãnh đạo chịu trách nhiệm.
• Nhưng trong trao quyền, người được dùng vừa có một phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tương ứng với phần quyền lực đó.
• Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định, nhận lệnh thay thế một người nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa người đại diện và người được đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền.

Giám đốc nhà máy, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm được việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ.

1. So sánh và phân định giữa tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chỉ quyền quyết định tất cả mọi sự việc trong đơn vị đều tập trung vào tay người lãnh đạo. Tất cả hành động thực thi của cấp dưới phải được làm theo mệnh lệnh và quyết định của lãnh đạo.

Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dưới thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhưng lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp dưới.

Tập trung quyền lực nếu được phát huy tốt sẽ có mấy ưu điểm dưới đây:

• Mệnh lệnh thống nhất, tiêu chuẩn nhất trí, 
• lực lượng tập trung, có lợi cho việc thống nhất toàn cục. 
• Tập quyền nếu phát huy không tốt, cũng có những hạn chế rất lớn. Chỉ chú ý đến chung chung tất cả, mà không chú ý đến cá biệt, lãnh đạo dần dần sẽ độc tài, cấp dưới sẽ mất tính chủ động, tính sáng tạo,tích cực.

Phân quyền nếu phát huy tốt cũng có những ưu điểm sau: 

• Có thể phát huy được cá tính và sở trường của từng người, có thể ứng phó một cách linh hoạt trước sự thay đổi của tình hình. 
• Cấp dưới sẽ rất chủ động làm việc. 
• Phân quyền nếu phát huy không tốt cũng sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không hay: không có lợi cho chỉ huy, phối hợp không thống nhất, khó hình thành sức mạnh tổng hợp, dễ dẫn đến chủ nghĩa bản vị.

Phân định tập quyền và phân quyền dựa vào mấy nguyên tắc sau:

* Một là nguyên tắc có thể tổn thất

Phàm những vấn đề có thể gây hậu quả nghiêm trọng, có thể ảnh hưởng đến cục toàn, có thể gây tổn thất lớn nên do lãnh đạo quyết định.

* Hai là nguyên tắc trong phạm vị trách nhiệm

Một quyết định trọng đại mà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật thì nên do lãnh đạo quyết.

* Ba là nguyên tắc theo dõi, kiểm tra

Phàm là những việc cấp trên phải tiến hành theo dõi, kiểm tra cấp dưới, thì nên do lãnh đạo quyết định.

* Bốn là nguyên tăc phạm vi quyết định

Phàm là những vấn đề cần phải quy định thống nhất công tác chỉ đạo toàn cục, nên do lãnh đạo quyết định.

* Năm là nguyên tăc tính chất nhiệm vụ

Các nội dung có tính chất giống nhau, để bảo đảm cho mệnh lệnh thống nhất, nên do lãnh đạo quyết định.

2. Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền

Trao quyền chính là người lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dưới, khiến họ dưới một sự theo dõi nhất định để hành động. Hình thức và phương pháp trao quyền gồm có:

Thứ nhất trao quyền chung.Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đưa ra đối với nhân viên cấp dưới, nhưng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng rãi.

Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền được gọi là trao quyền cương tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người được trao quyền. Cấp dưới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ.

3. Những điều cần tránh khi trao quyền

• Một là: không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.
• Hai là: vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn.
• Ba là: không thể vượt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dưới. Làm như vậy sẽ làm cho cấp trung gian bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực.

Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp.

Bảo đảm khống chế kiểm soát sau khi trao quyền.

Trong sách “Hàm phi tử” có một câu chuyện sau đây: Nước Lỗ có người tên là Dương Hổ, ông ta thường nói rằng: “Quân vương nếu sáng suốt thì quần thần sẽ hết lòng hiếu trung, không giám hai lòng. Quân vương nếu hôn ám thì quần thần sẽ không nghe, thậm chí còn rắp tâm làm việc khác nhưng bề ngoài thì bình thường, trong bụng thì âm mưu lừa vua, lợi riêng”. Lời của Dương Hổ làm Lỗ Vương rất giận, vì thế Dương Hổ bị đuổi ra khỏi đất Lỗ. Ông ta chạy sang nước Triệu bên cạnh.Triệu Vương thì vô cùng thích thú tài năng của ông ta, phong ông ta làm tướng. Cận thần thì ra sức can gián Triệu Vương nói rằng: “Nghe nói Dương Hổ mưu lợi riêng, làm sao mà dùng vào việc chiều chính được?”. Triệu Vương liền trả lời rằng: “Dương Hổ có thể tìm dịp để mưu lợi riêng nhưng ta sẽ theo dõi, ngăn ông ta làm như thế, chỉ cần ta có sức mạnh không bị quần thần tiếm quyền, thì ông ta chẳng phải đã được toại nguyện sao?”. Triệu Vương ở mức độ nhất định đã kiểm soát được Dương Hổ khiến ông ta không thể vượt quá phạm vi cho phép. Dương Hổ trên cương vị một tướng đã đem hết tài năng và trách nhiệm của mình ra giúp nước Triệu trở nên hùng mạnh, nổi tiếng bốn phương, xưng bá với các chư hầu.

Lãnh đạo đồng thời với việc trao quyền phải biết chỉ đạo và kiểm soát có hiệu quả. Nếu phạm vi kiểm soát của lãnh đạo quá lớn, can thiệp quá sâu, thì sự khống chế, kiểm soát đó không hiệu quả. Vậy làm thế nào để trao quyền mà không mất kiểm soát. Mấy điểm vô cùng quan trọng cần nắm dưới đây:

Một là đánh giá mạo hiểm. Trước mỗi lần trao quyền người lãnh đạo nên đánh giá sự mạo hiểm, nếu bất lợi nhiều hơn lợi ích đem lại thì không nên trao quyền. Nếu vấn đề nảy sinh mà do lãnh đạo đưa đến, thì cần chủ động điều chỉnh hành động của mình. Song lãnh đạo không nên vì quá lo sự anh toàn mà rón rén không giám làm gì. Nói chung, bất kỳ sự việc trao quyền nào đều ẩn chứa cả lợi ích lẫn mạo hiểm.Mạo hiểm lớn thì lợi ích cũng sẽ lớn.

Hai là trao “nội dung nhiệm vụ” không can thiệp vào cách làm cụ thể. Khi trao quyền phải chú trọng vào hoàn thành nội dung công việc, không cần thiết phải nói phương pháp để hoàn thành công việc ấy. Điều này do cấp dưới tự chủ động phát huy.

Ba là xây dựng tín nhiệm. Nếu cấp dưới không muốn nhận công việc được trao, rấtính chất có thể là do họ chưa tin lãnh đạo. Cho nên lãnh đạo phải loại trừ sự hoài nghi, lo ngại của cấp dưới, phải biểu dương thành tích của cấp dưới một cách thích đáng. Ngoài ra còn phải nhấn mạnh rằng:quan tâm đến sự trưởng thành của cấp dưới là chức trách chủ yếu của người lãnh đạo.

Bốn là tiến hành kiểm tra hợp lý. Kiểm tra có mấy tác dụng: chỉ đạo, động viên kiểm soát. Mức độ cần kiểm tra quyết định bởi hai mặt. Một mặt là mức độ phức tạp của nhiệm vụ cấp giao. Mặt khác là năng lực của cấp dưới được trao quyền. Người lãnh đạo có thể thông báo cáo tiến độ, ở vào thời điểm then chốt, cần thảo luận cùng với cấp dưới và phương thức để kiểm soát.

Năm là học để biết phân phối công việc “đáng ghét”. Khi phân công những công việc “vô vị” mọi người không muốn làm, người lãnh đạo phải công khai nói rõ tính chất của công việc, phân công công việc nặng nhọc một cách công bằng nhất, phải để cấp dưới hiểu công việc là công việc, không phải là trò đùa.

Sáu là phải giảm đến mức tối thiểu công việc giao quyền ngược, việc cấp dưới đáng phải hoàn thành lại giao cho lãnh đạo làm. Đây gọi là giao quyền ngược, nguyên nhân của giao quyền ngược nói chung là cấp dưới không muốn mạo hiểm, sợ bị phê bình, thiếu lòng tự tin, hoặc do bản thân lãnh đạo “không từ chối”. Trừ những trường hợp đặc biệt lãnh đạo không cho phép giao quyền ngược. Biện pháp tốt nhất để giải quyết giao cho phép giao quyền ngược là khi bàn công việc cùng với cấp dưới phải để họ nghĩ nhiều khó khăn, bàn kỹ lưỡng. Khi cần thiết, lãnh đạo phải giúp cấp dưới đề ra phương án giải quyết.

Bảy là thẩm tra và cải tiến kỹ xảo giao quyền. Nước Mỹ có một chuyên gia quản lý nổi tiếng nêu ra 10 vấn đề về 10 phương diện. Lãnh đạo có thể định kỳ sử dụng những vấn đề này để thẩm tra và cải tiến kỹ xảo giao quyền. Đó là:

• Khi bạn (chỉ giám đốc) không có ở cơ quan thì công việc ở cơ quan đó có trôi chảy, suôn sẻ không?
• Khi bạn đi xa về, có còn công việc lẽ ra cấp dưới phải làm còn chờ bạn xử lý không?
• Bạn có thể thực hiện mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ theo đúng thời gian đặt ra hay phải là đem về nhà hoặc phải làm thêm giờ ở cơ quan?
• Công việc của bạn có phải là ung dung tiến hành tuần tự đều đặn hay là do bị gián đoạn bởi những người thường xuyên hỏi ý kiến bạn hoặc phải bạn quyết định mới làm?
• Cấp dưới của bạn có “đẩy mâu thuẩn cho cấp trên” để bạn phải quyết định những việc lẽ ra họ phải làm không?
• Bạn có cảm thấy công việc của bạn quá nặng không, còn công việc của cấp dưới thì quá ít không?
• Bạn có cảm thấy không có thời gian để đào tạo cấp dưới không?
• Bạn có cảm thấy chế độ thù lao của đơn vị như tiền lương, chế độ đề bạt vv…có thể khiến cấp dưới nâng cao trách nhiệm không?
• Trong số người mà bạn lãnh đạo, có ai xin thôi việc sau khi bạn đến không?
• Bạn có nghĩ đem công việc ủy nhiệm người khác làm, hay là cảm thấy mình làm công việc ấy tốt, hoặc giả tự hỏi mình có sợ cấp dưới của minh quá xuất săc sẽ “vượt qua mặt mình” nên không muốn giao quyền không?

Ủy thác công việc

Không ít những nhà quản lý thường xuyên “quay cuồng” với hàng núi công việc từ to đến nhỏ mà không biết san sẻ cho ai. Sự yếu kém trong khả năng quản lý mà cụ thể là kỹ năng ủy thác công việc dẫn đến việc nhà quản lý phải giải quyết quá nhiều việc, trong khi đó lại có những người không có việc gì làm ảnh hưởng đến tiến trình và chất lượng công việc. Vì thế, kỹ năng ủy thác công việc là không thể thiếu đối với nhà quản lý.

Để ủy thác công việc đạt hiệu quả, nhà quản lý cần hiểu rõ thế nào là ủy thác công việc, tầm quan trọng của việc ủy thác, và các bước tiến hành ủy thác công việc một cách hiệu quả nhất.

Ủy thác công việc là gì? 

Một số người cho rằng ủy thác công việc là quăng ghánh nặng cho người khác. Nhưng thực chất, ủy thác công việc tức là thỏa thuận với người khác nhằm trao cho cho họ trách nhiệm và quyền quyết hạn để thay mặt bạn thực hiện công việc và nên nhớ bạn vẫn là người chịu trách nhiệm cho công việc mà bạn ủy quyền.

Ủy thác công việc đem đến rất nhiều lợi ích

Nhờ có ủy thác công việc, nhà quản lý thu lại cho mình rất nhiều những lợi ích trong vệc ra quyết định, tiết kiêm thời gian mà vẫn nắm được quyền kiểm soát và kết quả thu được lại được cải thiện rõ rệt.

Đưa ra quyết định sáng suốt hơn. 

Ủy thác công việc là một cách thức để “đánh thức” các nguồn thông tin và kiếm thức tiềm năng trong phạm vi nhóm và sử dụng chúng để thực hiện các nhiệm vụ hoặc dự án cụ thể. Bằng việc khuyến khích các thành viên trong nhóm cung cấp cho bạn các nguồn thông tin mà bạn đang thiếu, bạn có thể tự tin rằng các quyết định mà bạn đưa ra là vững chắc và hợp lý.

Tận dụng thời gian. 

Đa số các nhà quản lý thường có rất nhiều việc phải làm trong một khoảng thời gian hạn hẹp nhưng khi ủy thác công việc cho người khác họ sẽ có một khoảng thời gian dư ra, với khoảng thời gian này, người quản lý có thể thực hiện các công việc quan trọng hoặc những công việc mà chỉ họ mới có thể làm được.

Nắm quyền kiểm soát. 

Một điều hiển nhiên là nhóm càng đông thành viên thì việc quản lý càng khó khăn. Ủy thác công việc là chính là một giải pháp để đối phó với tình huống phải quản lý quá nhiều nhân viên. Ở đa số các tổ chức, cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều nhóm hay nhiều bộ phận với số lượng thành viên tương đối ít, và mỗi nhóm, mỗi bộ phận có người quản lý trực tiếp. ủy thác công việc chính là một cách thức quan trọng nhằm giúp bạn có thể quản lý hiệu quả một nhóm đông thành viên. Nhờ có cách này, bạn có thể phân cho mỗi thành viên trách nhiệm đảm bảo thực hiện tốt phần công việc của mỗi người và qua đó giúp công việc chung của nhóm đạt kết quả.

Cải thiện kết quả công việc của nhóm.

Ủy thác công việc cho phép bạn sử dụng hết năng lực của từng cá nhân trong nhóm và cho họ thấy rằng bạn đánh giá cao năng lực và công việc của họ. Bằng cách này bạn có thể cái thiện nỗ lực chung của cả nhóm.

Thực hiện theo các bước để ủy thác công việc hiệu quả 

Nhà quản lý cần phải vạch rõ các bước thực hiện theo trật tự như sau để ủy thác công việc hiệu quả nhất:

STT	Bước	Mô tả
1	Xác định mục tiêu	Khi ủy thác công việc, bạn cần ghi rõ các mục tiêu để người thực hiện công việc được ủy thác có thể hiểu và thực hiện. Một mục tiên hiệu quả sẽ theo tiêu chí SMART: Specific(cụ thể), Measurable (có thể đo lường được), Agreed (Nhất trí), Realistic (Khả thi), Time-bound (Thời hạn cụ thể). Điều đó giúp cho mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu cụ thể.
2	Lập kế hoạch	Bạn cần trao cho họ các quyền hạn và nguồn lực cần thiết để tiến hành công việc. Nguồn lực thì bao gồm có: con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính, thông tin, thời gian.  Chú ý: Nên thường xuyên lưu ý xem họ đã có đủ quyền hạn cần thiết chưa và cần phải thông báo với mọi người biết rằng những thành viên trong nhóm thay bạn thực hiện công việc.
3	Giám sát công việc được ủy thác	Bằng cách giám sát, bạn có thể nắm quyền quản lý và còn có thể nhận thấy những nguy cơ tiềm ẩn của những khó khăn ngay ở giai đoạn đầu và có thể hướng dẫn các thành viên thực hiện một số thay đổi cần thiết để có thể tiếp tục thực hiện công việc. Chú ý: Giám sát trực tiếp liên quan đến sự tin tưởng của bạn đối với các thành viên trong nhóm. Hãy tin tưởng trao cho họ quyền tự quản lý công việc của họ. Nếu nhận thấy những khó khăn tiềm ẩn, hãy khéo léo chỉ ra cho họ thấy được vấn đề và khuyến khích họ đưa ra phương pháp khả thi.
4	Phản hồi kịp thời	Phản hồi cho nhân viên về kết quả công việc họ được ủy thác giúp bạn và nhân viên có được sự trao đổi thông tin hai chiều hiệu quả. Chú ý: Khi đưa ra các ý kiến phản hồi, nhà quản lý cần hết sức lưu ý đến thái độ của mình. Việc đưa ra ý kiến với các kết quả tốt thường không có trở ngại. Khi muốn phê bình, góp ý cần chú ý lời nói, thái độ nên nhã nhặn, tế nhị, nhớ chỉ ra sai sót cụ thể và cũng nên tìm hiểu nguyên nhân gây ra khó khăn để hỗ trợ kịp thời. Và cuối cùng, luôn kết thúc bằng một lời nhận xét tích cực. Những điều này sẽ tạo ra những tác động tích cực đến tâm lý các thành viên.